Twee dagen IBA Leadership Academy in Londen

De verschillende elementen en invalshoeken met betrekking tot law firm ownership, partner performance en profit sharing

Mijn maandelijkse bijdrage voor deze DRB Nieuwsbrief schrijf ik vanuit de Eurostar op de terugreis van Londen naar Amsterdam. Ik bezocht Londen voor alweer de derde editie van de IBA Law Firm Management Committee Academy for Leaders aan King’s College; als faculty lead leidde ik het ochtendprogramma over “Understanding law firm ownership, partner performance and profit sharing; How do we remunerate/reward to build a firm?

Voor een internationaal gezelschap van Legal Leaders spraken we met vijf sprekers en panelleden over de verschillende elementen en invalshoeken met betrekking tot law firm ownership, partner performance en profit sharing. Hierbij een paar interessante take aways…

In de advocatuur zijn er twee gangbare eigendomsmodellen: het tenancy model en het goodwill model. De belangrijkste kenmerken van het tenancy model zijn:

• Democratische besluitvorming.
• One partner – one vote.
• Gedelegeerde besluitvorming.
• Gekozen remuneratie commissie.

Daartegenover staat het goodwill model dat met name gekenmerkt wordt door:

• Eigendom in handen van en besluitvorming door de founder(s).
• Overige partners hebben veelal een beperkte vorm van invloed en stemrecht.
• Founders gebruiken hun discretionaire bevoegdheid ten aanzien van hun opvolging.

De verschillen tussen deze twee modellen komen vaak (pas) aan de oppervlakte wanneer nieuwe (laterale) partners toetreden tot de partnership en in het verlengde daarvan, in het geval van opvolgingskwesties en (gewenste) groeistrategieën. De praktijk leert namelijk dat met name het goodwill model de nodige uitdagingen kent, denk hierbij alleen al aan de verkoopprijs van aandelen.

Een tweede ontwikkeling die uitgebreid aan de orde kwam betreft de verschillende winstverdelingsmodellen en de onderliggende performance. Kortgezegd, full lock step en eat-what-you-kill bewegen zich al jaren dichter naar elkaar toe en performance management wordt steeds belangrijker. Met andere woorden, winstverdeling puur op basis van senioriteit staat niet langer in steen gebeiteld, en aan de andere kant van het spectrum is uitsluitend de door een partner gerealiseerde omzet niet langer de enige en belangrijkste graadmeter.

Governance en partnership vraagstukken staan niet altijd even hoog op het actielijstje van kantoren. Binnen veel kantoren wordt het nog vaak als een sluitstuk behandeld. Niet onbelangrijk, maar er zijn belangrijkere zaken.

Winstverdeling, toetreding jonge en lateral partners, uittreding en overdracht van de praktijk van oudere partners, besluitvorming…“We’ll see, when we get there...”.

De belangrijkste strategische vraagstukken van vrijwel ieder advocatenkantoor – nationaal en internationaal – gaan over de razendsnelle opkomst van AI/technologie, ESG, en misschien wel de meest alledaagse, het aantrekken, behouden en motiveren van talent. Deze en nog veel meer ontwikkelingen en de gevolgen daarvan zorgen voor een herijking van de strategische prioriteiten en bieden de advocatuur nieuwe uitdagingen en kansen, maar zoals ik mijn presentatie op King’s College opende:

Without a proper Governance, Risk Management and Compliance structure the decisions (to be) made, the actions (to be) implemented and the goals (to be) monitored can quickly degenerate into “it could have been a success story, but…”

Ik wens je een mooie zomer!

Namens het team van DRB,
Robert van Beemen